我在号称“奶茶荒漠”的北方，又发现一个有特色的品牌： 

它叫“茶太良品”，开出130多家店，其中包括北京的86家，几乎覆盖了北京的主流商圈。

一款招牌奶茶，一年卖出了200万杯，占销售份额的20%。 

高租金、高人力的压力下，如何卖好奶茶？本期《咖门饮力黑马101》栏目，我跟茶太良品创始人肖荣聊了聊。

单品一年售出200万杯

卖奶茶，如今有哪些新姿势？

如今的茶饮市场，卖奶茶还有哪些新姿势？

在北京，有个名叫茶太良品的茶饮品牌，一款“大魔王黑钻烤奶”一年卖出200万杯，大众点评上的好评，都集中在“料很足、入口细腻、丝滑”。

它有什么特别之处？ 

我先去翻了翻配料表：

这款单品，主要是将黑钻晶球、烤奶冻、乌龙茶与黄金糖浆进行搭配，其中糖浆已升级为0卡木糖醇糖浆——

低卡低糖的概念，暗合了大众追求健康的趋势。

此外我发现，这款爆品受欢迎的另一个原因是“符合地区口味”。 

北方人多喜欢香浓口感，这款奶茶有焦糖烤香风味加上乌龙茶香，在“香浓”方面有了记忆点。

而15元左右的定价，在北京市场上性价比优势也很明显。

此外，茶太良品的菜单上产品线也比较丰富，还有水果茶、椰子、五谷、牛乳等系列，市场上流行的如杨枝甘露、生打椰椰、草莓茉莉茶冻等。 

为了打好感情牌，他们也曾经与北冰洋联名，接下来还计划围绕北京的山楂、昌平的草莓、茶汤、奶酪、茉莉花茶等做产品创新。

主打产品符合本地喜好、热卖产品符合流行需求——产品逻辑正确，但立足于品牌密集、高租金、高人工的北京市场，显然还需要更多的“长板”。 

采访茶太良品创始人肖荣后，我发现他们在拓店上也有一些自己的经验。

区域拓店，他们摸索出“145”模式

突破一个区域，直营店和加盟店“打配合”是行业普遍的做法。

在开店高难度的北京市场，茶太良品摸索了一个“145拓店模式”： 

“1”是指60平以上的直营旗舰店；

“4”是指在它周边快速开4个20平左右的直营小店矩阵；

“5”指的是加盟店，尽量趋近于这一比例。

肖荣认为，一个区域范围内，每开10家店必须有1个旗舰店，就像一艘大船带头，围边围绕4个小型直营店，其它留给加盟店，最终让直营与加盟店数量大致维持在1:1。

旗舰店的带动作用是很明显的，肖荣告诉我，茶太良品的合生汇店，就做成了一家直营旗舰店：

位于拐角处，3面朝向顾客、2个收银台，中间是品牌形象、周边展示，每逢周末，这家店的日营业额都在3万元以上。

“对旗舰店，我们也会在小红书、大众点评等平台做更多的流量支持，对周边的社区、商业街门店而言，大店的流量会‘外溢’，顾客会就近选择门店点单。”肖荣称。 

直营店与加盟店“五五分”，对加盟店的带动效果也很明显。比如，推一个活动，前期加盟店可能会犹豫不决，一般先由直营店尝试，让消费者对活动建立认知。

当一个区域内不断有顾客询问时，加盟店也更愿意主动加入其中。这在一定程度上，避免了加盟店执行力跟不上，或沟通成本太高的问题。

高成本压力下，让人效最大化

在一线城市开店，还有一个竞争压力：周边对手运营水平普遍较高，无论是服务细节，还是内部管理、人员培训，都需要一套更有竞争力的方法。 

茶太良品是这样做的： 

1. 以小时为单位，用“生产率”来调岗

茶太良品的门店多在北京，而且大部分位于商场或商业街，有的门店租金甚至达到了每月3万元。

而且，北京很多饮品店，员工的平均工资能达到7千元。租金+人工成本都处于高位，茶太良品如何解决成本问题呢？

他们的做法是，让人效最大化，实行灵活的调岗制度。 

茶太良品排班制度以小时为单位，如果当天天气不好，门店不需要那么多员工，员工可以回家第二天补班。

另外，每逢周末有的门店人手紧缺，可以从周边调集人员支持，从而把人效最大化。

如何合理规划人员的分配呢？

茶太良品的做法是，按“生产率”去规划人员的分配，即用总杯量除以总工时，得出生产率。

生产率低的门店，就可以按需调配人员去生产率高的门店，从而让人效合理发挥。

2. 建立内部平台，让年轻员工有“表达自己”的机会 

一开始，他们在企业微信里面打造了一个“茶太学院”，以录制的课程为主，还包含直播、云课堂、测试等，方便伙伴学习新品操作和经营方法。

后来他们发现，不管是直营店还是加盟店，这一代95后、00后的员工，都有“表达自己”的需要，于是这个平台就成为员工记录成长、发表感想、心得的地方。 

“要建立员工的自信心，让大家有发声的机会。另外，通过总结还能培养员工内驱动力，督促自己进步。”肖荣称。 

3. 门店获得5星好评，总部用物料做奖励 

对于外卖，茶太良品有一个做法：如果门店获得一定数量的好评，总部就用物料来奖励门店，可能是两箱杯子、吸管，或者周边物料等。

肖荣认为，对于加盟商或门店伙伴来说，奖励是督促大家提高自己的服务意识，让门店自己去思考，用哪些方式来获得5星好评。

“有时候我们自己去督导加盟商，是用内部思维做管理，但站在外部视角，利用第三方平台的好评获取的信息更加真实，鼓励加盟商去做对门店有意义的事情，从外部思维去倒逼服务质量的提升。”肖荣称。

对区域品牌来说，地域风味“画像”是基础，运营实力是进一步发展的必要条件。 

某种程度上，一线城市的激烈竞争和成本高压也许是件好事：从一开始就“逼迫”品牌打磨产品、提高效率，想方设法地做好运营基本功。